Quản Lý Nhân Sự

Thẻ: phần mềm nhân sự

  • Những nguyên tắc quản trị nhân sự thành công của Jack Ma

    Những nguyên tắc quản trị nhân sự thành công của Jack Ma

    Năm 2001, tôi phạm một sai lầm khi nói với 18 cộng sự thân thiết nhất của mình rằng vị trí cao nhất họ có thể đạt được chỉ là những vị trí quản lý bậc trung.

    Các vị trí cấp cao sẽ phải thuê từ bên ngoài. Nhiều năm trôi qua, những người tôi thuê về công ty đã phải ra đi, trong khi đó những người mà tôi đã từng nghi ngờ về khả năng của họ thì lại trở thành Phó Tổng giám đốc hoặc Giám đốc.

    Ông là tỷ phú Jack Ma, sáng lập và là nguyên Giám đốc điều hành Alibaba Group. Ông cũng là một trong những doanh nhân công nghệ thành công nhất của Trung Quốc, cũng như thị trường châu Á. Trong bài viết, ông đã chia sẻ những kinh nghiệm sâu sắc nhất của mình về cuộc sống và nghiệp doanh nhân, nhất là những nguyên tắc quản trị nhân sự mà ông luân tuân thủ:

    Ông luôn tin vào 2 nguyên tắc: Thái độ của bạn sẽ quan trọng hơn khả năng của bạn. Tương tự, sự quyết đoán của bạn cũng quan trọng hơn khả năng bạn có.

    Bạn không thể thống nhất suy nghĩ của tất cả mọi người, nhưng bạn có thể thống nhất mọi người thông qua một mục tiêu chung.

    1. Đừng bao giờ tin rằng bạn có thể thống nhất suy nghĩ của tất cả mọi người. Đó là chuyện viển vông.

    2. Sẽ có khoảng 30% số người không bao giờ tin bạn. Thay vì để đồng nghiệp và nhân viên làm việc cho bạn, hãy để họ làm việc vì một mục tiêu chung.

    3. Sẽ dễ dàng để thống nhất công ty dưới một mục tiêu chung hơn là thống nhất công ty dưới một người cụ thể nào đấy.

    Điều gì làm nên một nhà lãnh đạo thật sự?

    1. Nhà lãnh đạo phải là một người nhìn xa trông rộng, và anh ta phải có cái nhìn sâu sắc hơn một người nhân viên.

    2. Nhà lãnh đạo nên có sự bền bĩ, ngoan cường, và anh ta có thể chịu đựng áp lực mà một nhân viên không thể chịu được

    3. Nhà lãnh đạo nên có một sự nhẫn nại kiên định và khả năng đương đầu và đối diện thất bại.

    Do đó, những phẩm chất của một nhà lãnh đạo kiệt xuất là tầm nhìn, sự nhẫn nại, và năng lực của anh ta.

    Đừng dính líu vào chính trị

    Theo lẽ thường, tiền và quyền lực chính trị sẽ không bao giờ đi chung. Khi bạn làm chính trị, đừng bao giờ nghĩ đến tiền bạc. Ngược lại, khi bạn làm kinh doanh, đừng nghĩ đến dính líu vào chính trị.

    Khi tiền bạc đụng đến chính trị, nó giống như bạn đụng đến một quả mìn nổ chậm, nó chỉ chực chờ bùng nổ.

    4 câu hỏi chính yếu mà thế hệ trẻ nên tự hỏi

    1. Thất bại là gì? Bỏ cuộc là sự thất bại lớn nhất.

    2. Ứng biến là gì? Chỉ khi bạn trải qua những gian khó cùng cực, những thất vọng vô bờ bến, khi đấy bạn mới hiểu cái gọi là ứng biến.

    3. Nghĩa vụ của bạn là gì: Là cần cù, chăm chỉ, và tham vọng hơn tất cả.

    4. Chỉ những đứa ngốc mới thích dùng miệng để thể hiện. Người đàn ông thông minh sẽ sử dụng trí não, và người uyên bác sẽ thể hiện bằng trái tim của anh ấy.

    “Chúng ta sinh ra để được sống và thưởng thức cuộc sống này”

    Tôi luôn tự nói với bản thân tôi rằng chúng ta sinh ra không phải để cắm cúi làm việc, mà sinh ra để thưởng thức cuộc sống. Chúng ta tạo ra những điều tốt đẹp hơn cho cuộc sống. Nếu bạn muốn giành toàn bộ cuộc đời bạn chỉ để làm việc, sẽ có ngày bạn phải hối tiếc.

    Không cần biết bạn thành công đến đâu trên con đường sự nghiệp, bạn phải luôn nhớ rằng chúng ta có mặt ở đây là để tận hưởng cuộc sống

    Sự cạnh tranh

    1. Những người cạnh tranh gay gắt lẫn nhau là những người ngốc nghếch.

    2. Nếu bạn xem mọi người là kẻ thù, thì những người xung quanh bạn sẽ trở thành kẻ thù của bạn.

    3. Khi bạn cạnh tranh bình đẳng với những đối thủ khác, đừng để xuất hiện sự ghen tức. Sự ghen tức nhỏ nhoi sẽ chỉ làm hại bạn về sau.

    4. Cạnh tranh cũng giống như chơi một ván cờ. Khi chúng ta thua, chúng ta có thể chơi lại một nước cờ khác. Cả hai người chơi đừng nên chiến đấu triệt hạ lẫn nhau.

    5. Một người làm kinh doanh hay một doanh nhân chân chính sẽ không có kẻ thù. Chỉ khi anh ta hiểu được điều này, anh ta mới nhận ra cơ hội luôn luôn rộng mở với tất cả mọi người.

    Đừng để phàn nàn trở thành thói quen

    Có thể chấp nhận được nếu thỉnh thoảng bạn phàn nàn, rên rỉ về những khó khăn. Tuy nhiên, nếu nó trở thành thói quen, nó sẽ giống như khi bạn uống rượu. Bạn càng cố gắng uống thì bạn sẽ càng khát. Trên con đường đế với thành công, bạn sẽ nhận ra người thành công sẽ không phải là người thường phàn nàn.

    Thế giới này sẽ không thể nhớ những gì bạn nói, nhưng những gì bạn làm được chắc chắn sẽ không bị lãng quên.

    (Nguồn. Doanh Nhân Sài Gòn)

  • Bài học về quản trị nhân sự của Sư tử và Kiến

    Bài học về quản trị nhân sự của Sư tử và Kiến

    Câu chuyện về chú nhân viên Kiến nhỏ bé và ông chủ Sư Tử. Chúng tôi xin được đăng tải toàn bộ câu chuyện này để bạn đọc, đặc biệt là những nhà quản lý có thể rút ra cho mình những giá trị riêng từ bài học về quản trị nhân sự này:

    Mỗi ngày Kiến đi làm rất sớm và bắt tay ngay vào làm việc. Kiến làm việc rất giỏi và luôn luôn vui vẻ. Ông chủ của chú, là con Sư Tử, rất ngạc nhiên khi thấy Kiến làm việc mà không cần sự giám sát. Sư Tử chợt nghĩ rằng nếu được giám sát thì chắc chắn Kiến sẽ làm việc có hiệu quả hơn.

    Thế là Sư Tử thuê Gián về làm giám sát. Sau khi được thuê, quyết định đầu tiên của Gián là gắn một cái đồng hồ treo tường để theo dõi việc đi làm đúng giờ. Gián cũng cần một thư ký để thay nó viết ghi chú hay làm báo cáo, và thế là nó thuê một con Nhện – để quản lý báo cáo và nhận các cuộc gọi.

    Sư Tử rất hài lòng về những báo cáo của Gián và yêu cầu Gián làm thêm những biểu đồ theo dõi sản lượng và phân tích xu hướng thị trường, để nó có thể trình bày tại cuộc họp Ban quản trị. Vậy là Gián mua một cái laptop mới cùng với một máy in lazer, rồi thuê một con Ruồi làm quản lý bộ phận IT.

    Nhắc tới Kiến, lúc trước làm việc rất chăm và thoải mái, giờ Kiến rất bực mình vì những công việc giấy tờ và những cuộc họp vô bổ làm mất hết thời gian của nó!

    Trong khi đó, ông chủ Sư Tử đi đến kết luận là cần phải cử một người làm quản lý nguyên cả bộ phận mà Kiến đang làm việc. Chức vụ ông chủ nhỏ này được giao cho một con Ve Sầu. Quyết định đầu tiên của Ve Sầu là mua ngay một cái thảm đẹp và một cái ghế thật êm cho phòng làm việc của nó.

    “Ông chủ” Ve Sầu này cũng cần thêm một máy vi tính và một thư ký riêng, đó là thư ký cũ của nó, người đã giúp nó chuẩn bị Kế Hoạch Tối Ưu Hoá Chiến Lược Kiểm Soát Công Việc & Ngân Quỹ. Văn phòng nơi Kiến làm việc trở thành một nơi buồn bã, chẳng còn ai cười đùa và mọi người trở nên lo lắng khó chịu.

    Thế là Ve Sầu thuyết phục ông chủ lớn, là con Sư Tử, về sự cần thiết phải làm một cuộc nghiên cứu kỹ lưỡng về môi trường làm việc tại đây. Sau khi xem lại các báo cáo tài chính trong văn phòng nơi Kiến làm, Sư Tử phát hiện ra năng suất đã giảm sút hơn trước đây rất nhiều.

    Thế là Sư Tử thuê một con Cú, đó là một cố vấn nổi tiếng và có uy tín, để tiến hành điều tra và đưa ra các giải pháp cần thiết. Cú bỏ ra 3 tháng để nghiên cứu về văn phòng và viết một báo cáo khổng lồ lên đến vài quyển và đi đến kết luận: “Văn phòng này có quá nhiều nhân viên”.

    Hãy đoán xem ông chủ Sư Tử sa thải ai đầu tiên? Và nếu là ông chủ Sư Tử, lựa chọn của bạn là gì?

    Con kiến bị sa thải vì nó “thiếu động cơ làm việc và có thái độ bi quan trong công việc”. Kết quả thật bất ngờ phải không!

    Vậy bài học rút ra từ câu chuyện kể trên là gì?

    Sai lầm có lẽ xuất phát từ thời điểm Sư Tử quyết định thuê thêm giám sát với hy vọng Kiến sẽ làm việc năng suất hơn nữa. Tuy nhiên đáng tiếc Sư Tử đã nhầm.

    Đứng trên cương vị của một nhân viên, bất kỳ ai cũng mong muốn có môi trường làm việc thoải mái, tự do và được tự chủ nhiều nhất có thể. Không ai muốn mình luôn bị giám sát, thúc ép liên tục một cách thái quá.

    Bằng chứng là sau khi các “cấp trên” gồm Gián, Nhện rồi Ve Sầu… lần lượt được bổ nhiệm, sự vui vẻ và thoải mái trong công việc của Kiến trước đây đã biến mất. Thay vào đó là cảm giác lo lắng, khó chịu. Điều này đương nhiên gây ra hậu quả trực tiếp là khiến năng suất lao động của Kiến giảm sút.

    Chưa kể, việc bộ máy quản lý ngày một trở nên cồng kềnh, phức tạp khi có tới 8 quản lý mà chỉ có duy nhất mình Kiến trực tiếp sản xuất. Mọi công đoạn đều chậm lại và gián tiếp ảnh hưởng tới năng suất lao động.

    Là một nhà quản lý, bạn luôn cần quan tâm tới việc phải đơn giản đến mức tối thiểu bộ máy quản lý. Bài toán đặt ra bộ máy quản lý đơn giản nhưng kết quả làm việc phải đạt được ở mức cao nhất.

    Rốt cục, mục tiêu cuối cùng đối với bất kỳ công ty vẫn là doanh thu và lợi nhuận và không ai khác chính những chú Kiến là nhân tố chủ chốt của vấn đề.

    Chính vì vậy, kinh nghiệm là cần phải tạo ra môi trường tốt nhất cho những chú Kiến, giúp chúng cảm thấy thoải mái, vui vẻ từ đó tạo ra năng suất làm việc hiệu quả nhất.

    Vậy nếu đã lỡ là nhà lãnh đạo giống Sư Tử kể trên, trong trường hợp này bạn có sa thải Kiến không và giải pháp cứu công ty thoát khỏi tình trạng này là gì?

    (Nguồn. Khởi Nghiệp Trẻ)

  • 2 mô hình quản lý nhân sự phổ biến

    2 mô hình quản lý nhân sự phổ biến

    Không có mô hình quản lý nhân sự đúng hay sai, điều quan trọng là tính phù hợp với quy mô, tầm nhìn cũng như đặc trưng văn hóa của từng công ty.

    Các công ty khởi nghiệp thường có xu hướng áp dụng mô hình quản lý theo chiều ngang – lấy nhân viên làm trung tâm, giảm thiểu sự quản lý theo cấp bậc. Trong khi đó, nhiều công ty “đàn anh” lại áp dụmô

    Andre Lavoie – CEO và là nhà đồng sáng lập của ClearCompany, công ty tiên phong thực hiện việc thu hẹp khoảng cách giữa quản lý nhân sự và chiến lược kinh doanh bằng cách phân bổ nhiệm vụ cho nhân viên dựa trên tầm nhìn và mục tiêu của công ty – cho biết: “Chúng tôi duy trì một cấu trúc khá ‘ngang’ và cố gắng trao quyền cho nhân viên ở mọi cấp bậc để họ có thể làm việc năng động và độc lập. Chúng tôi tin rằng sự công khai, minh bạch thông tin giúp nhân viên dễ dàng đưa ra nhiều quyết định chiến lược theo đúng định hướng và dần nâng cao năng suất”.

    Không có mô hình quản lý đúng hay sai, điều quan trọng là tính phù hợp với quy mô, tầm nhìn cũng như đặc trưng văn hóa của từng công ty. Sau đây là những ưu – nhược điểm của 2 mô hình quản lý phổ biến trên:

    1. Trên – dưới hay đồng đẳng

    Về việc đưa ra quyết định mang tính chiến lược, mô hình quản lý theo chiều dọc và mô hình quản lý theo chiều ngang có cách tiếp cận rất khác nhau. Đối với mô hình quản lý theo chiều dọc, các quyết định được thực hiện từ trên xuống, với mức độ quan trọng giảm dần.

    Đối với các doanh nghiệp lớn, mô hình này khá hiệu quả vì mọi quyết định sẽ được tiến hành nhanh chóng, dễ dàng hơn so với việc phải chờ đợi sự nhất quán từ tất cả mọi người.

    Trong khi đó, thay vì làm việc theo hệ thống phân cấp, đặc điểm nổi bật của mô hình quản lý theo chiều ngang là mọi người đều có quyền đưa ra quyết định.

    Quy mô ban lãnh đạo của mô hình này khá nhỏ, thậm chí nhiều công ty chỉ có một lớp nhân viên đồng đẳng, việc đưa ra quyết định cũng khá hiệu quả và nhanh chóng. Vì vậy, mô hình này đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ hoặc các công ty khởi nghiệp.

    2. Vạch rõ ranh giới hay đề cao tinh thần chia sẻ

    Mô hình quản lý theo chiều dọc có một hệ thống phân cấp dựa trên vai trò, trách nhiệm được xác định rõ ràng. Tổng giám đốc điều hành có vị trí cao nhất, họ sẽ trao quyền lãnh đạo nhân viên cho những nhà lãnh đạo ở cấp thấp hơn, thường là giám đốc bộ phận. Không hề có sự mơ hồ hay nhầm lẫn nào trong việc báo cáo công việc theo cấp bậc.

    Nhược điểm của mô hình quản lý theo chiều ngang là không phải lúc nào nhân viên cũng biết mình sẽ báo cáo công việc cho ai vì quyền hạn và trách nhiệm được phân chia gần như đồng đều trong tổ chức.

    Tính chất “phẳng” lại giúp nhân viên dễ dàng được công nhận những đóng góp của mình dành cho công ty nhưng cũng khiến họ cảm thấy mơ hồ đối với vai trò của mình. Và các nhân viên này cũng có thể khiến các đối tác/khách hàng tiềm năng thất vọng vì cảm thấy họ không có nhiều quyền hành.

    3. Mức độ minh bạch

    Một trong những khác biệt lớn nhất của mô hình quản lý theo chiều dọc và mô hình quản lý theo chiều ngang là mức độ minh bạch trong tổ công ty/tổ chức. Hệ thống phân cấp của mô hình quản lý theo chiều dọc sẽ chia sẻ thông tin dựa trên cơ sở chọn lọc thông tin trước, truyền đạt thông tin sau.

    Nhân viên tiếp nhận thông tin qua nhiều tầng lãnh đạo. Điều này đôi khi dễ gây ra nhầm lẫn hoặc lộn xộn trong khâu truyền đạt.

    Còn mô hình quản lý theo chiều ngang thì luôn đẩy mạnh tính minh bạch trong tổ chức. Việc sắp xếp thông tin và phối hợp làm việc với nhau luôn dựa trên tinh thần đề cao nhân viên.

    Do đó có thể nói, tính minh bạch là đặc trưng nổi bật của hệ thống quản lý lấy nhân viên làm trung tâm. Còn đối với hệ thống quản lý phân cấp, mức độ minh bạch của công ty hoàn toàn phụ thuộc vào quyết định của ban lãnh đạo.

    4. Cảm giác người trên – kẻ dưới

    Mô hình quản lý theo chiều dọc truyền thống dễ mang đến cho nhân viên cảm giác người trên – kẻ dưới, bởi vì người quản lý và nhân viên được phân chia rạch ròi thành 2 cấp bậc khác nhau.

    Còn mô hình quản lý theo chiều ngang thì loại bỏ cảm giác đó cho nhân viên bằng cách đề cao trình độ, kỹ năng hơn vấn đề phân cấp trong hệ thống. Do đó, người quản lý và nhân viên gần như có rất ít khoảng cách với nhau.

    Tuy nhiên, về mặt này, các công ty có mô hình quản lý theo chiều dọc sẽ thúc đẩy sự phát triển cá nhân nhiều hơn, vì mọi người đều mong muốn mình sẽ “leo” lên một bậc thang cao hơn chức vụ hiện tại. Trong khi đó, các tổ chức “phẳng” không mang đến các cơ hội như thế, mặc dù nhân viên có thể phát triển khả năng của mình nhờ kinh nghiệm và thông qua quá trình đào tạo của công ty.

    (Nguồn. Doanh Nhân Sài Gòn)

  • Ngành nhân sự ở Việt Nam đang hết sức “lạc hậu”

    Ngành nhân sự ở Việt Nam đang hết sức “lạc hậu”

    Theo ông Ngô Đình Đức, nhà sáng lập và CEO của Công ty dịch vụ tư vấn POCD, ngành nhân sự ở Việt Nam đang hết sức lạc hậu, chẳng biết có đang ở thời điểm cách mạng 2.0 hay không nữa?

    Kết quả thu được từ một cuộc khảo sát quy mô lớn POCD thực hiện năm 2016 với mẫu là 100 doanh nghiệp chuyên về sản xuất (60% trong đó đã niêm yết trên sàn chứng khoán) rất tệ, ông Đức cho biết.

    Theo đó, có tới 95% công ty khảo sát không có sự gắn kết giữa chiến lược kinh doanh và kế hoạch nhân sự; trên 90% công ty thiếu phương pháp thực thi, không có mô hình để triển khai, không có hệ thống tự động mô tả công việc cho nhân viên;

    95% công ty thiếu các công cụ quản trị nhân sự; 90% bộ phận HR không có/thiếu dữ liệu để ra các quyết định và tham mưu chiến lược cho lãnh đạo; chỉ 6% có đầu tư công nghệ cho quản trị nhân sự.

    Tại hội thảo Công nghệ 4.0 làm thay đổi cách thức quản trị nhân sự, bà Lê Hà Mai Thảo, Phó tổng giám đốc điều hành DKRC nhìn nhận, đã đến lúc những người làm trong ngành nhân sự/doanh nghiệp Việt Nam phải thay đổi quyết liệt hơn nữa, để bắt kịp cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.

    Sau 20 hoạt động trong ngành nhân sự, bà Mai Thảo đúc kết được 6 giải pháp giúp các doanh nghiệp vượt qua thách thức trong thời đại công nghệ gồm:

    Thiết lập bộ máy nhân sự thích nghi với thời đại công nghệ cao: thường xuyên truyền thông nội bộ đến các quản lý cấp cao về việc cần phải nắm lấy cơ hội dẫn đầu với công nghệ 4.0, có KPI về năng suất và tư duy.

    KPI tư duy: chúng ta có 5 năng lực tư duy cơ bản là thay đổi, kinh nghiệm, logic, sáng tạo (logic + khác biệt), đột phá (logic + khác biệt + độc đáo). Lãnh đạo phải là người giỏi thích nghi với những thay đổi của thời cuộc, giỏi giao tiếp đa phương thức và có tư duy tích cực. Nếu một lãnh đạo không có tư duy tốt và rộng mở thì làm sao có thể dẫn dắt doanh nghiệp tiến lên phía trước!

    Tuyển chọn nhân tài: nhiều bộ phận nhân sự trong các công ty không nghiêm túc đồng hành với các nhân viên trong công tác nhân sự. Công tác đánh giá nhận thức hội nhập phải được làm xuyên suốt quá trình thử việc, qua gặp gỡ trực tiếp hoặc test bằng văn bản. Từ nhận xét của người mới, chúng ta có thể bổ sung thêm những giá trị khác cho công ty, đồng thời giúp nhân sự và công ty hiểu rõ nhau hơn.

    “Theo quan điểm của tôi, tuyển thì phải dụng được, tuyển chọn nhân tài là phải tuyển đúng người, đúng thời điểm và làm việc đúng cách”, bà thảo nói.

    Nâng cao và phát triển nguồn nhân lực nội bộ: hiền tài nội bộ hiện đang là lợi thế cạnh tranh của không ít doanh nghiệp lớn nội địa. Muốn có nguồn nhân lực bên trong chất lượng, doanh nghiệp cần phải đào tạo họ liên tục, có thể cử đi học các khóa ngắn hạn trong và ngoài nước hay mời thầy đến công ty dạy. Hiện nay, có thêm một phương thức đào tạo mới khá tiện lợi là đào tạo trực tuyến – e-learning.

    Xây dựng đội ngũ kế thừa: hoạch định xem vị trí nào cần đội ngũ kế thừa và ai sẽ là người ‘được chọn’, sau đó có kế hoạch đào tạo thích hợp để chuẩn bị tốt nhất cho họ, có thể đảm nhiệm vị trí mới.

    Cải thiện chính sách nhân sự: để không phải than thở tại sao mình cứ đào tạo nhân sự cho…đối thủ, các doanh nghiệp cần phải bổ sung thêm các quyền lợi vào chính sách nhân sự, làm họ gắn bó hơn với mình, như ESOP. Tuy nhiên, những bổ sung đó phải phù hợp với quyền lợi của doanh nghiệp và phù hợp với mong muốn của người lao động trong thời đại công nghệ 4.0.

    Để giữ được nhân sự, chúng ta cần có hành động gắn bó nhân viên với sự phát triển của doanh nghiệp. Ngoài lương thưởng, phải có chính sách thăng tiến, làm họ cảm thấy luôn được phát triển khi ở trong công ty. Ngoài ra, tùy vào nhu cầu của từng nhân sự, chúng ta có thể đáp ứng họ; nhu cầu mỗi người khác nhau: người thích nhiều tiền, người muốn ổn định, kẻ yêu thách thức…

    “Tài năng của người lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ nhân tài, nhất là ở những công ty startup. Ông chủ cần phải biết truyền cảm hứng, niềm tin gắn kết giữa nhân viên – công ty, trao quyền và ủy quyền hợp lý”, bà Thảo bổ sung.

    Tự động hóa công tác quản trị nguồn nhân lực: hệ thống quản lý nhân sự điện tử – e-HRM có đầy đủ các công cụ về: quản lý tuyển dụng, đào tạo và phát triển, nhân sự, chấm công, tính lương, hiệu suất, năng lực…

    Nhiều doanh nghiệp hàng đầu ở Việt Nam có những cách tuyển dụng và quản lý nhân sự độc đáo khác nhau đáng để chúng ta học hỏi. Ví dụ như Coteccons với chương trình ươm mầm tài năng, săn tài năng ngay từ giảng đường đại học bằng cách trao học bổng cho các sinh viên khá giỏi ở các trường Đại học Bách Khoa, Xây dựng…

    Hay Vinamilk với chương trình quản trị viên tập sự, một sinh viên ra trường, nếu theo chương trình này của Vinamilk, chỉ cần trong vòng 5 năm có thể lên chức phó phòng hoặc trưởng phòng. Chương trình này nhằm giảm sức ì cho nhân viên Vinamilk, thúc đẩy họ luôn phải cố gắng hết sức nếu muốn lên làm lãnh đạo.

    Tập đoàn Thành Thành Công cũng có một chương trình quản lý nhân sự thú vị là giám đốc lưu động. Trong 1 năm, giám đốc/trưởng phòng từ công ty con này sẽ được điều chuyển qua đảm nhận vị trí tương đương ở công ty con khác trong 2 tuần.

    Sau 2 tuần, trước khi quay về chỗ cũ, vị giám đốc lưu động này sẽ có một buổi chất vấn mặt đối mặt với vị giám đốc đương nhiệm, về những vấn đề chưa ổn trong công ty mà anh này phát hiện được.

    (Nguồn. TheLeader)

  • Cơ hội và thách thức của nghề nhân sự

    Cơ hội và thách thức của nghề nhân sự

    Tại sao nói cơ hội và thách thức của nghề nhân sự hiện nay rất khó đoán? Các nghiên cứu chỉ ra rằng, trong một công ty, cứ khoảng 100 người lao động thì thì cần 1 nhân viên nhân sự. Và nếu đem chỉ số này áp dụng tại Việt Nam, nơi có hơn 488.000 doanh nghiệp đang hoạt động, với khoảng 3,5 triệu người lao động, thì phải cần đến 35.000 nhân viên nhân sự ngay thời điểm hiện tại.

    Nghề quản trị nhân sự

    Phòng nhân sự là phòng ban quản lý rất nhiều công việc liên quan đến hoạt động của công ty, hỗ trợ tất cả các phòng ban khác để cùng phát triển doanh nghiệp. Việc định hướng và quy hoạch nguồn nhân lực phục vụ cho việc phát triển lâu dài của doanh nghiệp là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng của bộ phận này.

    Thống kê gần đây cho thấy,  trong khối ASEAN, Việt Nam là quốc gia có tỷ lệ nhân viên bỏ việc khá cao (30%). Hiện nay, trong các công ty, công việc chính yếu của phòng hành chính nhân sự mới dừng lại ở việc thực hiện việc chấm công, tính lương, làm chế độ bảo hiểm, tuyển người, thực hành các yêu cầu về nhân sự do các bộ phận khác yêu cầu, chứ chưa thể tạo ra những chiến lược nhân sự mang tính đột phá cho toàn công ty.

    Nhận thức được điều này, nhiều cơ quan doanh nghiệp đang chủ động trong việc áp dụng những chiến lược nhằm chuyên nghiệp hoa nhằm đảm bảo và thu hút nguồn nhân lực dồi dào, có chất lượng.

    Cơ hội nghề nhân sự

    Dù là doanh nghiệp đang kinh doanh về lĩnh vực gì, quy mô lớn hay nhỏ, thì trong cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phòng nhân sự vẫn luôn được quan tâm, chú trọng. Phòng kinh doanh có nhiệm vụ kiếm tiền về cho doanh nghiệp, phòng kế toán quản lý tài chính chi tiêu, phòng truyền thông có cách phương án marketing hiệu quả, tuy nhiên không thể thiếu phòng nhân sự với chức năng rất đặc thù đó là quản lý tất cả nhân viên của các phòng ban khác.

    Phòng ban thống kê đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Do vậy, là một nhân viên phòng quản lý nhân sự, bạn là người có sức ảnh hưởng và trách nhiệm cao trong công việc.

    Thống kê cho thấy, mỗi năm, số cử nhân được đào tạo Quản trị nhân sự trên cả nước vào khoảng vài nghìn cử nhân, số lượng này chỉ chiếm 1/3 con số yêu cầu. Điều đáng lo ngại là, chỉ số ít đội ngũ này có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu từ phía các doanh nghiệp. Thực trạng trên cho thấy, nền kinh tế có dấu hiệu hồi phục và đi lên thì nhu cầu của xã hội đối với nghề nhân sự đang rất cao.

    Trong bối cảnh khủng hoảng của nền kinh tế, việc cắt giảm nhân viên để đảm bảo sự tồn tại là một trong những giải pháp được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Chính trong thời điểm khủng hoảng, doanh nghiệp cần nhìn nhận được những nhân tố nào có thể đáp ứng tốt các yêu cầu của doanh nghiệp. Nhà quản trị giỏi là nhà người nhìn ra được những nhân tố ấy. Dù thế nào đi nữa thì yêu cầu về nguồn quản trị nhân sự có chất lượng cao chưa bao giờ là lỗi thời.

    Thách thức của những người làm nghề nhân sự

    Trước thách thức tạo ra các sản phẩm dịch vụ mang bản sắc riêng, các doanh nghiệp phải trông đợi vào một nguồn lực chính, đó là “nguồn nhân sự”. Nhà quản trị giỏi là nhà quản trị nhận thức rõ các nhân tố có chất lượng trong tổ chức của mình.

    Nhiệm vụ hàng đầu đối với những người làm việc trong lĩnh vực nhân sự là cần nhanh chóng khắc phục những hạn chế của mình để đáp ứng được nhu cầu của công việc. Luôn phải tự bổ sung cơ sở kiến thức, đồng thời nắm rõ tình hình thị trường. Bên cạnh đó, khả năng đánh giá, cảm nhận về con người và sự suy xét thận trọng là nhân tố then chốt dẫn đến thành công của nhà quản lý.

    Phòng nhân sự là phòng ban nắm được thống kê chi tiết nhất về chất lượng nhân sự công ty, dựa vào những tiêu chí sẵn có kết hợp với nhu cầu phát triển thì phòng nhân sự phải đưa ra lộ trình và kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, phát triển kỹ năng những nhân sự sẵn có, bổ sung những nhân sự mới có năng lực tốt hơn phù hợp với yêu cầu và văn hóa doanh nghiệp.

    Với nền kinh tế thị trường đầy thách thức như hiện nay. Có thể nói, các công ty cần có những hướng đi mới, sản phẩm chất lượng… Để làm được những điều này thì quan trọng nhất chính là yếu tố nhân lực. Chỉ có những nhân lực có chuyên môn cao mới có thể giúp công ty phát triển và đi lên.

    Do đó, hầu như các công ty đều nhận ra sự quan trọng của bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Họ sẵn sàng chi trả một mức lương cao để tuyển dụng người có khả năng quản trị nhân sự một cách hiệu quả và chuyên nghiệp. Đi cùng với đó cũng là yêu cầu cao dành cho những người theo ngành nghề này.

    • Nâng cao về trình độ chuyên môn và nâng cao kỹ năng trình bày và tư vấn.
    • Chủ động tìm hiểu các kiến thức về lĩnh vực đang làm để có sự hiểu biết và quản lý nhân sự một cách chính xác.
    • Luôn phải trau dồi cho mình một cơ sở kiến thức khá rộng như biết về lĩnh vực họat động của công ty, chức năng của các phòng ban
    • Luôn biết lắng nghe, tư vấn và chia sẻ cho mọi người
    • Có vốn kiến thức sống lớn, kinh nghiệm và cách ứng xử tình huống khéo léo
    • Có khả năng đánh giá, cảm nhận về con người và sự suy xét thận trọng.

    (Nguồn. Hanhchinhnhansu.com)

  • Quản lý nhân sự là gì? Và làm thế nào để thành công với nghề nhân sự?

    Quản lý nhân sự là gì? Và làm thế nào để thành công với nghề nhân sự?

    Quản lý nhân sự là gì hay quản lý nguồn nhân lực là gì, là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả.

    Thu hút và giữ chân những nhân viên có đủ tiêu chuẩn nhất và sắp xếp những công việc thích hợp nhất với họ là một điều hết sức quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp quá lớn không thể cho phép sự liên hệ gần gũi giữa cấp lãnh đạo cao nhất của công ty với nhân viên được. Và khi đó, nhân viên quản lý nhân sự sẽ có nhiệm vụ làm cầu nối cho vấn đề này.

    Quản lý nhân sự là gì?

    Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp.

    Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.

    Quản lý nhân sự  là gì quản lý nhân sự có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong sản xuất kinh doanh.

    Nhiều vị trí dành cho bạn trong lĩnh vực mới này

    Trong một tổ chức, công ty nhỏ thì trưởng bộ phận quản lý nhân sự có thể phải giải quyết tất cả mọi khía cạnh về công việc nhân sự. Nó đòi hỏi người phụ trách công việc này phải có một vốn kiến thức khá rộng. Trách nhiệm của trưởng phòng quản lý nhân sự khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của công ty.

    Trong một tập đoàn lớn thì ban quản lý nhân sự hàng đầu thông thường phát triển và quản lý các chương trình, chính sách về nguồn nhân lực của công ty. Những chính sách này thường được thực thi bởi giám đốc hoặc người quản lý nhân sự, trong một vài trường hợp là giám đốc của các ngành có liên quan.

    Giám đốc nhân sự có thể giám sát một vài bộ phận. Mỗi người giám sát mỗi bộ phận như vậy phải là người có kinh nghiệm quản lý và có chuyên môn về một lĩnh vực hoạt động của quản lý nhân sự, ví dụ như mảng việc làm, mảng bồi thường, lợi ích, đào tạo và phát triển, hay các mối quan hệ trong nhân viên.

    Nhân viên tuyển dụng thực hiện các công việc như tuyển nhân viên và sắp xếp công việc, phân chia việc làm cho nhân viên. Người tuyển dụng duy trì mối liên hệ trong cộng đồng từ các trường cao đẳng cho đến đại học để tìm ra những ứng cử viên triển vọng cho công việc. Họ có thể phải di chuyển rất nhiều.

    Nhân viên tuyển dụng phải sàng lọc, phỏng vấn, và đôi khi phải kiểm tra các ứng cử viên. Những nhân viên này cũng giải quyết những vấn đề liên quan đến sự công bằng về quyền lợi giữa các nhân viên hoặc cơ hội thăng tiến của nhân viên trong những tổ chức lớn. Họ kiểm tra và giải quyết những phàn nàn, kiểm tra và kết hợp các nguyên tắc để đưa ra sự can thiệp cần thiết, đồng thời họ cũng biên soạn và trình những bản báo cáo thống kê về vấn đề này.

    Tương tự như vậy, phỏng vấn viên là người giúp kết nối các yêu cầu của công ty với những người tìm việc đủ tiêu chuẩn.

    Nhân viên lương thưởng và phúc lợi quản lý hệ thống tiền lương, các khoản tiền liên quan đến thu nhập của người lao động. Họ lập kế hoạch chăm lo phúc lợi và đời sống nhân viên, quản lý hợp đồng lao động, hồ sơ nhân viên. họ thường quản lý hệ thống đánh giá hoạt động của công ty, thiết kế chế độ khen thưởng như tiền thưởng cho các kế hoạch hoạt động thành công, hoàn thành công việc xuất sắc, … Tất cả những công việc của họ đều nhằm đảm bảo tính công bằng về quyền lợi của người lao động trong công ty với nhau, ngữa công ty họ với công ty khác, và phù hợp với quy định lương thưởng và phúc lợi của Nhà nước.

    Nhân viên quản lý về lương bổng của nhân viên là những người quản lý các chương trình về lương bổng của nhân viên công ty, đặc biệt là về bảo hiểm sức khỏe và trợ cấp lương hưu.

    Chuyên gia phân tích công việc, thực hiện chỉ đạo các chương trình cho các công ty và có thể chuyên về những lĩnh vực chuyên môn như phân loại vị trí công việc. Họ thu thập và kiểm tra những thông tin chi tiết về yêu cầu công việc để chuẩn bị cho bản miêu tả công việc. Bản miêu tả công việc sẽ giải thích về những nhiệm vụ, đào tạo và kỹ năng mà từng công việc yêu cầu. Mỗi khi công ty lớn đưa ra một công việc mới và xem xét lại những công việc đang có thì công ty sẽ phải nhờ đến kiến thức chuyên môn của các nhà phân tích công việc.

    Chuyên gia phân tích ngành nghề thường là ở các công ty lớn. Họ thường quan tâm đến các hệ thống phân loại ngành nghề và nghiên cứu những ảnh hưởng của ngành và các xu hướng ngành nghề đến mối quan hệ giữa nhân viên và công ty (việc ở lại hay ra đi của nhân viên trong công ty). Họ cũng có thể làm các việc liên lạc thuộc kỹ thuật giữa công ty của họ với các công ty khác, với chính phủ và liên đoàn lao động.

    Nhân viên quản lý dự án, hỗ trợ nhân viên, còn được gọi là quản lý phúc lợi nhân viên là những người chịu trách nhiệm về rất nhiều chương trình bao gồm từ an toàn nghề nghiệp, tiêu chuẩn và thực tiễn về sức khỏe, kiểm tra y tế và chữa bệnh, các hoạt động trợ giúp, an toàn máy móc, xuất bản, dịch vụ lương thực thực phẩm, và nghỉ ngơi giải trí. Ghi nhận những đề xuất của nhân viên, chăm sóc cho trẻ em và người già, các dịch vụ hướng dẫn…

    Nhân viên quản lý về đào tạo huấn luyện và phát triển: chỉ đạo và giám sát các chương trình đào tạo và phát triển cho nhân viên.

    Chuyên gia đào tạo huấn luyện nhân viên: đặt ra kế hoạch, tổ chức và chỉ đạo rất nhiều hoạt động đào tạo. Những người huấn luyện tư vấn cho các giám sát viên ở nơi làm việc về tăng hiệu quả làm việc và chỉ đạo các buổi giới thiệu định hướng, sắp xếp các đợt huấn luyện về công việc cho nhân viên mới.

    Họ cũng giúp nhân viên duy trì và nâng cao những kỹ năng trong công việc, chuẩn bị cho những công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng hơn. Họ giúp cho các giám sát viên nâng cao kỹ năng giao tiếp giữa người và người để làm việc hiệu quả với nhân viên. Họ có thể thiết lập các kế hoạch đào tạo cá nhân để củng cố thêm những kỹ năng đã có của nhân viên hoặc dạy cho người mới…

    Trên đây là những câu trả lời cho câu hỏi những vị trí phổ biến lĩnh vực quản lý nhân sự là gì – 1 ngành nghề đang lên hiện nay và có nhu cầu tuyển dụng không thấp. Có rất nhiều vị trí tiềm năm phù hợp với khả năng, tố chất của từng bạn.

    Những điều kiện để thành công trong nghề quản lý nhân sự là gì?

    Khi đất nước bước vào giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế như ngày nay, quản lý nhân sự đang trở thành một trong những ngành hấp dẫn thu hút được nhiều nhân tài. Vậy những yếu tố nào là cần thiết để gia nhập lĩnh vực này?

    Chìa khoá dẫn đến thành công trong ngành quản lý nhân sự là khả năng đánh giá và sự suy xét thận trọng. Bạn phải là người đáng tin cậy vì bộ phận quản lý nhân sự là nơi nắm rõ thông tin về nhân viên hơn bất kì bộ phận nào khác. Ở đây, nguyên tắc bảo mật được đặt lên hàng đầu. Những thông tin mật như nhân viên nào sẽ được thăng chức hay bị sa thải, lương tháng hay bản đánh giá công việc của các nhân viên đều được giữ kín.

    Để làm việc được trong lĩnh vực quản lý nhân sự, bạn phải là người của mọi người – cư xử đúng mực và luôn biết lắng nghe. Hàng ngày bạn tiếp xúc với bao con người với từng ấy tính cách khác nhau, nếu không tỏ ra khôn khéo và quảng giao thì có lẽ quản lý nhân sự không phải là mảnh đất thăng hoa của bạn.

    Ngoài ra, thấm nhuần văn hoá công ty, thiết lập và duy trì tốt các mối quan hệ, sử dụng và điều phối nhân lực hiệu quả cũng là những yếu tố kết tinh cho con đường phát triển của các nhà quản lý nhân sự.

    Kĩ năng làm việc nhóm và làm việc độc lập cũng là những kĩ năng cần thiết cho nghề quản lý nhân sự.

    (Nguồn. Eduviet)

  • 12 kỹ năng không thể thiếu trong quản lý nhân sự (Phần 2)

    12 kỹ năng không thể thiếu trong quản lý nhân sự (Phần 2)

    Tiếp theo Phần 1 của bài viết “12 kỹ kỹ năng không thể thiếu trong quản lý nhân sự”. 7 kỹ năng quản lý nhân sự còn lại chắc chắn sẽ cho bạn những kiến thức bổ ích.

    6. Khả năng chịu áp lực cao

    Ở bất cứ vị trí quản lý nào, bạn đều phải chịu áp lực trong công việc. Nếu bạn không luyện kỹ năng kể trên, áp lực mà bạn phải chịu sẽ còn tăng hơn rất nhiều.

    7. Kỹ năng giải quyết vấn đề

    Khả năng phát hiện, giải quyết vấn đề và chất lượng ra quyết định thể hiện trình độ năng lực của một người quản lý, giúp vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh.

    8. Kỹ năng thương thuyết

    Bạn phải sử dụng kỹ năng này rất nhiều, đặc biệt khi bạn phải thương lượng mức lương cho nhân viên mới, thuyết phục cả nhân viên lẫn ban Giám đốc để giải quyết tranh chấp và xung đột lao động, v.v…

    9. Kỹ năng làm việc nhóm

    Đối với những công ty lớn có chính sách nhân sự bài bản, bạn không thể nào đảm nhận cùng lúc tất cả các công việc trong công ty mà chỉ có thể đảm nhận từng phần (đơn giản vì khối lượng công việc quá nhiều). Vì thế, trong công việc, bạn cần có sự hỗ trợ của các phòng ban khác và các bộ phận chức năng của phòng Nhân sự để hoàn thành công việc. Bạn là một thành viên của nhóm, thành công hay thất bại của nhóm cũng chính là thành công hay thất bại của bạn. Vì thế, bạn cần hoà đồng với mọi người và phối hợp thật tốt với nhóm của bạn để công việc được tiến hành thuận lợi.

    10. Kỹ năng lắng nghe

    Để trau dồi các kiến thức cũng như nâng cao kỹ năng của mình, người làm nghề nhân sự cần biết “lắng nghe”! Đi sâu đi sát với nhân viên và kịp thời điều chỉnh những quan hệ lao động một cách nhanh kịp thời trong mọi tình huống, biến cố. Thỉnh thoảng, một giám đốc nhân sự giỏi còn phải biến mình thành một thuyết khách, nhà ngoại giao giỏi, giúp động viên, hợp lực toàn công ty để cùng “lái con thuyền doanh nghiệp” đi lên.

    11. Kỹ năng xử lý tình huống

    Trong quá trình làm việc, bạn sẽ giải quyết rất nhiều tình huống mâu thuẫn giữa người lao động và doanh nghiệp. Bạn phải giải quyết bài toán khó này để không làm mất lòng hai bên. Người làm HR cần có một “cái đầu tỉnh và một trái tim nóng”.

    12. Kỹ năng đọc vị tâm lý

    Nắm bắt tâm lý người khác tốt sẽ giúp bạn rất nhiều khi phỏng vấn ứng viên, nhận biết, đánh giá chính xác được tiềm năng của họ. Nếu có khả năng này thì bạn dễ dàng trong việc tiếp cận, chia sẻ và giữ nhân viên giỏi trong công ty tránh tình trạng “nhảy việc”.

    Trong bất cứ công ty nào thì bộ phận nhân sự cũng luôn luôn phải là người dung hòa giữa người lao động và người sử dụng lao động. Do đó, người phụ trách nhân sự phải có các nguyên tắc cơ bản để đảm bảo quyền lợi chính đáng cho cả hai bên. Đối với tôi, điều quan trọng nhất là công ty phải tuân thủ theo các yêu cầu về luật pháp. Ngoài ra, người làm nhân sự cũng phải luôn quan tâm đến hoàn cảnh của cá nhân.

    Ngoài những yếu tố chuyên môn cần thiết mà nghề nhân sự đòi hỏi, theo tôi, muốn trở thành một nhà nhân sự giỏi cần có thêm những điều kiện sau: 

    • Phải là một nhà chiến lược kinh doanh cho công ty và tổ chức, phải là người thuộc nhóm tham mưu những kế hoạch định hướng cho Ban Giám đốc hay Hội đồng quản trị.
    • Quan trọng nhất, người làm nghề nhân sự cần có “tâm” đối với nghề nghiệp cũng như với các đồng nghiệp xung quanh.
    • Làm việc trong một môi trường tập thể, hỗ trợ phát triển cùng các cộng sự đắc lực của mình.
    • Nghề nhân sự không đòi hỏi bạn phải bắt đầu bằng một bằng cấp chuyên nghiệp, điều quan trọng là bạn phải yêu mến nghề này và có các tố chất yêu cầu. Để có thể giữ vị trí quản lý đối với nghề nhân sự, các bạn trẻ hãy bắt đầu bằng những công việc cụ thể. Nếu có phẩm chất phù hợp và phát triển tốt các kỹ năng chuyên môn thì vấn đề thăng tiến chỉ là thời gian.

    (Nguồn. Hanhchinhnhansu.com)

  • 12 kỹ năng không thể thiếu trong quản lý nhân sự (Phần 1)

    12 kỹ năng không thể thiếu trong quản lý nhân sự (Phần 1)

    Hiện nay, nhân sự là nghề đang “nóng”, một trong những ngành đang thu hút nhiều người tham gia. Với sự phát triển của Việt Nam hiện tại cộng với sự đầu tư của các tập đoàn lớn của nước ngoài, nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của mỗi công ty là rất lớn để cạnh tranh trong bối cảnh thị trường lao động Việt Nam đang khan hiếm nhân tài cho các vị trí cao cấp. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải có các nhân viên nhân sự giỏi để phát triển nhân tài cho công ty.

    Hiện tại Việt Nam chưa có trường đại học, cao đẳng nào đào tạo chuyên ngành nhân sự, do vậy, trong tuyển dụng cho vị trí này các doanh nghiệp không yêu cầu bằng cấp chuyên môn. Yêu cầu đối với các ứng viên cho vị trí này là kinh nghiệm, vốn sống, khả năng phân tích và định hướng, tầm nhìn, khả năng tổ chức và quan trọng là kỹ năng làm việc trong tập thể.

    Cùng tìm hiểu những kỹ năng không thể thiếu trong quản lý nhân sự nhé!

    1. Kỹ năng chuyên môn

    Những đặc điểm về các kỹ năng chuyên môn không thể thiếu thiếu với người làm quản trị nhân sự, đó là: dự báo nhu cầu nhân sự và hoạch định nguồn nhân lực, phác họa chân dung ứng viên tốt từ các nhân tố thành công của công việc, sắp xếp một cuộc phỏng vấn ấn tượng và thành công, đặt câu hỏi phỏng vấn để nhận diện được “bản chất” ứng viên, xây dựng hệ thống thông tin nội bộ hai chiều, hướng dẫn nhân viên mới hội nhập công ty…

    Hãy luôn nhớ rằng, nâng cao kỹ năng chuyên môn là vô cùng quan trọng và không bao giờ thừa. Khi bạn có năng lực thực sự thì bất cứ môi trường, điều kiện công việc nào nói chung và quản lý nhân sự nói riêng đều không khiến bạn hoang mang. Hơn ai hết, làm nhiệm vụ quản lý con người thì kiến thức là điều cần thiết.

    2. Kỹ năng nhân sự

    Bạn phải giỏi về các kỹ năng nhân sự, bao gồm: Chiến lược và quản lý nhân sự, Kế hoạch về nguồn nhân lực và phát triển nhân lực, Thiết kế bộ máy tổ chức, Tuyển dụng, Đào tạo, Phương pháp nâng cao hiệu quả công việc, Lương bổng và các khoản phúc lợi, hỗ trợ nhân viên.

    3. Kỹ năng làm việc

    Phẩm chất đầu tiên của người làm công tác nhân sự là sự tận tụy vì công tác nhân sự đa phần là “lo cho người khác” từ những việc cụ thể như lương bổng, phúc lợi đến huấn luyện đào tạo cũng như tổ chức bộ máy… Ngoài ra, người làm công tác nhân sự cần có khả năng phân tích và tổ chức tốt để đảm bảo nguồn nhân lực có tính kế thừa và lâu dài.

    4. Kỹ năng giao tiếp

    Nghề nhân sự đòi hỏi người nhân viên phải có kỹ năng về giao tiếp và làm việc với tập thể, bạn phải tỏ ra nhạy bén, khéo léo trong cách ứng xử với các nhân viên trong công ty, hiểu rõ tính cách và tính chất công việc của từng người, luôn sẵn sàng giúp đỡ và đưa ra những lời khuyên thích hợp khi cần thiết

    • Xử sự đúng đắn, lịch sự, hài hoà với mọi người và biết tự kiềm chế mình
    • Có phong thái và giọng nói phải thật tự tin và thuyết phục
    • Có hiểu biết rộng về xã hội và biết thích ứng với mọi hoàn cảnh
    • Tinh ý, thông minh, biết tiếp thu những lời khuyên thích hợp trong mọi tình huống
    • Học cách ăn nói lưu loát và biết lắng nghe, hay bạn phải rèn luyện khả năng truyền đạt tốt mệnh lệnh cho mọi người.

    Kỹ năng giao tiếp là một trong những kỹ năng mềm cần thiết nhất không chỉ trong nghề quản lý nhân sự mà tất cả các công việc khác. Tìm hiểu thêm Những kỹ năng giao tiếp hiệu quả và thành công để các bạn có thể hiểu rõ hơn điều đó.

    5. Kỹ năng thuyết phục

    Bên cạnh kỹ năng giao tiếp, đặc biệt là khả năng thuyết phục cũng nằm trong số những yêu cầu cần thiết khi tuyển dụng nhân viên nhân sự.

    Kỹ năng thuyết phục người lao động và thuyết phục cả người sử dụng lao động trong quá trình hóa giải các mâu thuẫn nội tại hoặc trong quá trình thuyết phục cấp trên chấp thuận kế hoạch do mình đề xuất.

    (Nguồn. Hanhchinhnhansu.com)

  • Doanh nghiệp cần gì ở một sinh viên mới ra trường?

    Doanh nghiệp cần gì ở một sinh viên mới ra trường?

    Làm thế nào để một sinh viên mới ra trường chinh phục các nhà tuyển dụng luôn là đề tài thu hút nhiều sự quan tâm không chỉ ở Việt Nam mà ở bất kỳ quốc gia nào.

    Gần đây, thời báo The Guardian vừa có một cuộc khảo sát với những tập đoàn đa quốc gia lớn trên thế giới về việc các doanh nghiệp cần gì ở một sinh viên mới ra trường. Kết quả cho thấy để thuyết phục ngay cả các nhà tuyển dụng khó tính nhất cũng không khó nếu sinh viên có những yếu tố dưới đây.

    Một bộ hồ sơ được chuẩn bị kỹ lưỡng

    Bà Amanda Burt, Giám đốc tuyển dụng Tập đoàn KPMG cho biết sinh viên thường chuẩn bị một bộ hồ sơ và chỉ thay đổi rất ít cho các vị trí tại các công ty khác nhau. Các nhà tuyển dụng sẽ nhận ra đâu là một CV được soạn kỹ lưỡng cho duy nhất một vị trí ứng tuyển mong muốn. Vậy nên thay vì phô diễn điểm số hoặc chứng nhận giải thưởng, hãy đầu tư vào những phần khác để thể hiện tâm huyết của mình bằng ngôn từ, câu chữ.

    Đối với sinh viên ĐH Greenwich Việt Nam, kỹ năng soạn thảo và gửi CV tới các nhà tuyển dụng nằm trong chương trình học. Tuy nhiên, phần lớn các trường đại học Việt Nam không trang bị kỹ năng này cho sinh viên của mình.

    Kỹ năng giao tiếp

    Kỹ năng giao tiếp tốt không chỉ tạo ấn tượng với người phỏng vấn mà còn cho thấy một phần tố chất tốt của sinh viên. Ông Richards Irwin, Giám đốc tuyển dụng Tập đoàn PricewaterhouseCoopers LLP cho biết, kỹ năng giao tiếp tốt cho thấy khả năng kết nối hiệu quả của một sinh viên với đồng nghiệp hay khách hàng.

    Không phải ai cũng có thiên khiếu giao tiếp, nhưng quá trình rèn luyện liên tục sẽ giúp cải thiện kỹ năng này. Lợi thế lớn của các sinh viên ĐH Greenwich Việt Nam là được học kỹ năng phỏng vấn với các nhà tuyển dụng trong kỳ học On the Job Training.

    Kỹ năng mềm

    Kỹ năng xử lý tình huống (problem-solving), kỹ năng làm việc nhóm (teamwork), kỹ năng ra quyết định (decision making) là nhóm các kỹ năng mềm thường được các nhà tuyển dụng đưa ra dưới dạng câu hỏi tình huống.

    Jenny Taylor, Giám đốc tuyển dụng của Công ty IT và tư vấn giải pháp IBM, Vương quốc Anh cho biết: “Chúng tôi không chỉ tuyển dụng sinh viên ngành CNTT mà bất kỳ chuyên ngành nào, chỉ cần thí sinh có kỹ năng mềm để xử lý công việc một cách độc lập thì dù là mới tốt nghiệp đi nữa, các sinh viên sẽ được chào đón ở bất cứ môi trường làm việc nào”.

    Ngoại ngữ

    Các cử nhân đại học không đến từ những nước nói tiếng Anh đều được yêu cầu thành thạo tiếng Anh ở mức độ giao tiếp và công việc. Thậm chí các sinh viên bản ngữ còn được yêu cầu phải biết tối thiểu một ngôn ngữ khác ngoài tiếng mẹ đẻ.

    So với giáo trình ngoại ngữ nặng về lý thuyết tại hệ đào tạo truyền thống, sinh viên đang theo học chương trình quốc tế từ Anh quốc như tại ĐH Greenwich Việt Nam có lợi thế lớn.

    Định hướng rõ ràng

    Các nhà tuyển dụng luôn tìm kiếm những sinh viên có định hướng rõ ràng. Madalyn Brooks, Giám đốc nhân sự Tập đoàn Procter & Gamble cho biết, việc trả lời câu hỏi “3 tới 5 năm nữa tôi sẽ làm gì” sẽ cho thấy sự quyết tâm của tân cử nhân. Bởi chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự chất lượng là không nhỏ, các sinh viên mới tốt nghiệp lại có xu hướng thử cho biết và mông lung với tương lai của mình.

    Tình trạng này thường ít xảy ra với những sinh viên ĐH Greenwich Việt Nam vì sinh viên được định hướng rất rõ ràng từ khi bắt đầu và trong quá trình học.

    Như vậy, có kinh nghiệm là một lợi thế, nhưng các doanh nghiệp Việt Nam hay tổ chức nước ngoài đều mong muốn ở ứng viên những yếu tố như nhau. Những sinh viên theo học một chương trình quốc tế, được trang bị nền tảng kinh nghiệm và kỹ năng tốt nên biết tận dụng những lợi thế này.

    (Nguồn. Tri Thức Trực Tuyến)

  • Kỹ năng quản trị trong bối cảnh đa văn hóa

    Kỹ năng quản trị trong bối cảnh đa văn hóa

    Để thành công, các nhà quản trị cần phát triển kỹ năng quản trị phù hợp trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu năng động và đa dạng văn hóa.

    Đa dạng văn hóa

    Văn hóa được định nghĩa là quan niệm về các giá trị, niềm tin, biểu tượng được mặc nhiên chấp nhận, có tác dụng củng cố dạng thức hành vi. Những thành tố của văn hóa bao gồm các chuẩn mực, giá trị, thái độ, biểu tượng, niềm tin, đạo đức, phong tục, lễ nghi…

    Sự khác biệt về văn hóa là rào cản đáng kể đối với quá trình hiểu biết lẫn nhau. Chẳng hạn, các nền văn hóa có không gian tiếp xúc cá nhân không giống nhau. Con người ở một số nền văn hóa như Ả Rập và các nước châu Á thích đứng sát nhau khi đối thoại, trong khi người Bắc Âu hay Hoa Kỳ quen đối thoại với khoảng cách vừa phải.

    Có thể đạt sự hiểu biết tốt hơn trong truyền thông liên văn hóa bằng sự phân biệt giữa văn hóa ngữ cảnh thấp và ngữ cảnh cao.

    Trong các nền văn hóa ngữ cảnh thấp, người ta chuyển tải thông điệp và ý nghĩa chủ yếu qua lời nói. Các nền văn hóa ngữ cảnh thấp như Đức, Thụy Sĩ, Bắc Mỹ, Vương quốc Anh kỳ vọng con người truyền đạt chính xác ý nghĩa dự định nói.

    Tuy có được chú ý đến, thông điệp ngôn ngữ cơ thể vẫn là thứ yếu so với ngôn ngữ viết và nói. Hợp đồng pháp lý với thuật ngữ chính xác được xem là quan trọng.

    Trong các nền văn hóa ngữ cảnh cao, con người chú ý rất nhiều đến những thông điệp phi ngôn ngữ và tinh tế trong tình huống truyền thông với người khác. Địa vị, vị thế trong xã hội, uy tín của một người thể hiện rất nhiều về quyền lợi, nghĩa vụ và mức độ đáng tín nhiệm của người ấy.

    Trong các nền văn hóa này, như Nhật Bản, Ả Rập, Trung Quốc, Hàn Quốc, người ta thường không nói về các yếu tố “hiển nhiên”. Trong văn hóa ngữ cảnh cao của Nhật Bản, nghi thức trao đổi danh thiếp có tính thiết yếu về mặt xã hội và việc không đọc danh thiếp đã được trao tặng là bất lịch sự, vì công ty và chức vụ của đối tác sẽ xác định điều gì sẽ nói và nói thế nào.

    Theo các chuyên gia truyền thông quốc tế, quá trình củng cố quan hệ trong kinh doanh đóng vai trò khá quan trọng. Đối với người Nhật, các vòng hội họp và quan hệ xã hội thật cần thiết để thu thập thông tin ngữ cảnh, là cơ sở để đánh giá đặc điểm của đối tác.

    Ở một góc độ khác, có quan điểm xem thời gian như ngôn ngữ thầm lặng của văn hóa. Thời gian đơn nhịp (monochronic time) là cảm nhận về thời gian như một đường thẳng được chia thành các đơn vị tiêu chuẩn như ngày, giờ, phút, giây.

    Trong các nền văn hóa đơn nhịp (Bắc Mỹ, Bắc Âu), người ta giả định như theo cùng nhịp đồng hồ, và thời gian được xem như tiền bạc. Quy tắc tổng quát là sử dụng thời gian một cách hiệu quả nhất, đặc biệt là đúng giờ.

    Thời gian đa nhịp (polychronic time) là cảm nhận thời gian có tính linh hoạt và đa chiều. Các nhà quản trị trong các nền văn hóa đa nhịp (Mỹ Latin, Ả Rập, Mexico) không thấy có vấn đề gì với thời biểu lỏng lẻo, các cuộc gặp gỡ trùng lắp.

    Quản trị trong bối cảnh đa văn hóa

    Lý thuyết về quản trị không thể áp dụng chung như nhau, mà cần thích nghi theo đặc điểm văn hóa quốc gia. Nghiên cứu về quản trị so sánh, một lĩnh vực còn tương đối mới, là việc nghiên cứu về hành vi tổ chức và thực tiễn quản trị khác biệt thế nào qua các nền văn hóa.

    Nhà quản trị trong môi trường quốc tế phải hoạt động đồng thời trên một số nền tảng, bắt nguồn từ văn hóa xuất xứ, văn hóa địa phương hoặc văn hóa của tổ chức họ làm việc. Trong mỗi nền văn hóa, các khái niệm thẩm quyền, sự quan liêu, sự sáng tạo, tình đồng nghiệp, sự xác nhận, trách nhiệm được trải nghiệm theo những cách thức khác nhau.

    Có rất nhiều yêu cầu đặt ra cho một nhà quản trị thành công trong môi trường toàn cầu hóa. Kỹ năng ngoại ngữ là cánh cửa đầu tiên mở ra sự hiểu biết liên văn hóa (cross – cultural).

    Phiên dịch không thể thay thế hoàn toàn cho người đàm phán. Kỹ năng ngoại ngữ giúp cho người làm việc ở môi trường quốc tế nâng cao tính tự chủ, tự tin, thể hiện sự tôn trọng đối với chủ nhân hay khách nước ngoài trong công việc, cũng như giúp xây dựng mối quan hệ và sự tín nhiệm.

    Nắm vững ngoại ngữ còn giúp nhà quản trị nâng cao hiểu biết về các nền văn hóa, giảm thiểu những cú sốc về văn hóa, đồng thời cải thiện xác suất thành công khi mở doanh nghiệp ở nước ngoài.

    Việc đào tạo về lĩnh vực liên văn hóa rất quan trọng, nhằm giúp con người sống và làm việc thoải mái trong một nền văn hóa khác.

    Ngoài rèn luyện kỹ năng đàm thoại ngoại ngữ, các chương trình và tài liệu về lịch sử, văn hóa, các thể chế, địa lý và kinh tế học đóng vai trò quan trọng trong việc hấp thu nền văn hóa khác biệt.

    Một số phương pháp đáng lưu ý bao gồm học cách thích nghi thông qua tiếp xúc các sự kiện liên văn hóa hay các tình huống điển hình, các bài tập trải nghiệm về nhận biết tác động từ hành động của một người lên người khác, cũng như tiếp xúc với văn hóa sắc tộc hay văn hóa nước ngoài để nâng cao sự nhận biết và cảm thông.

    (Nguồn. Doanh Nhân Sài Gòn)

  • 5 bài học quản trị từ chuyên gia cố vấn của các CEO hàng đầu thế giới

    5 bài học quản trị từ chuyên gia cố vấn của các CEO hàng đầu thế giới

    Marc Feigen, “ông trùm” cố vấn cho các CEO hàng đầu thế giới chia sẻ 5 bài học giúp CEO quản trị doanh nghiệp hiệu quả.

    Một CEO thuộc danh sách Fortune 500 cho biết ông thường lắng nghe lời khuyên của một chủ đầu tư ngân hàng uy tín cho các quyết định sáp nhập, hoặc tìm đến vị cố vấn yêu thích khi cân nhắc quyết định chiến lược.

    Trong khi, một CEO có thể thiết lập một đội ngũ cố vấn hùng hậu thì chỉ có duy nhất một vị cố vấn chiến lược đứng sau hàng chục CEO lớn trên thế giới. Đó là Marc Feigen, cựu cố vấn của McKinsey, người được mệnh danh là “Người Thì Thầm với CEO”.

    Theo Fortune, Feigen đang cố vấn cho hơn mười vị sếp hàng đầu nước Mỹ. Danh sách đối tác hạng A của ông nối dài với những cái tên nổi bật như Bob Iger – CEO của Walt Disney, Fabrizio Freda – CEO của Estée Lauder và Chris Swift – CEO của The Hartford. Khi gặp khủng hoảng, Marc Feigen sẽ là một trong những người đầu tiên mà các vị CEO này gọi điện đến.

    Feigen, ông chủ công ty Feigen Advisors, đảm nhiệm ba vai trò chính trong công việc cố vấn của mình.

    Trước hết, Feigen cố vấn cho các Hội đồng quản trị (Hội đồng) những kinh nghiệm điều hành quá trình chuyển giao lãnh đạo tốt nhất cho công ty. Ông hỗ trợ xác định rủi ro tiềm ẩn trong quá trình tuyển chọn CEO kế thừa, nhằm đảm bảo quá trình chuyển giao lãnh đạo diễn ra suôn sẻ. Feigen đã tham gia triển khai hàng chục kế hoạch kế nhiệm cho các công ty thuộc danh sách Fortune200, như Estée Lauder và Ford.

    Tiếp đến, khi Hội đồng đã xác định được ứng viên cho vị trí CEO, Feigen sẽ trở thành người huấn luyện năng lực điều hành cho ứng viên này. Nhiệm vụ chính của Feigen là phát triển năng lực lãnh đạo cho vị CEO tiềm năng từ 12 đến 18 tháng trước khi Hội đồng ra quyết định bổ nhiệm chính thức.

    Feigen là người đã chuẩn bị cho Bog Iger kế nhiệm vị trí CEO của Walt Disney năm 2004-2005; và hỗ trợ cho tân CEO của Estée Lauder là William Lauder cùng năm đó. Đến năm 2008, khi Lauder chuẩn bị rời ghế CEO của Estée Lauder thì Feigen lại tiếp tục chuẩn bị cho vị CEO tiếp theo là Freda. Ông cũng đã làm việc với hai thế hệ CEO kế nhiệm của Hartford là Liam McGee và Swift.

    Một trong những dấu ấn của Feigen là Swift và Mark Fields  – hai CEO do ông cố vấn, đã cùng xuất hiện trong danh sách Fortune 500 trong cùng một ngày 1/7/2014. Hiện nay, các công ty khách hàng của Feigen chiếm một nửa vị trí trong danh sách FTSE 10 và S&P 250 ở các mảng năng lượng, chăm sóc sức khỏe, sản phẩm tiêu dùng và dịch vụ tài chính.

    Cuối cùng, khi tân CEO chính thức đảm nhiệm công việc, Marc Feigen vẫn sẽ tiếp tục tư vấn cho các CEO này.

    “Marc là người tiêu biểu cho câu ngạn ngữ Đừng nói trừ khi bạn có thể làm tốt hơn sự yên lặng“, Hockaday nhận xét. William Lauder bổ sung: “Với Marc, cố vấn không phải người đưa ra lời khuyên kiểu Hãy làm điều này hay điều kia. Phong cách của ông là đặt các câu hỏi: Vấn đề là gì? Những ai liên quan đến vấn đề này?“.

    Trong một cuộc trò chuyện với tờ Fortune, Marc Feigen đã chia sẻ 5 bài học ông đã áp dụng để dẫn đường cho các CEO quản trị doanh nghiệp thành công như sau:

    1. Tìm CEO trong nội bộ doanh nghiệp

    Feigen cho biết một trong những xu hướng lớn, đang thay đổi diện mạo quản trị doanh nghiệp ngày nay, chính là tìm kiếm và nuôi dưỡng lãnh đạo tiềm năng từ nội bộ công ty.

    “Khi Hội đồng phải tìm kiếm lãnh đạo từ bên ngoài thì đó là dấu hiệu cho thấy năng lực quản trị nhân sự của công ty đang ở mức thấp”, Feigen nói.

    Mỗi năm, Feigen đều quan sát sự thay đổi số lượng CEO mới và về hưu trong danh sách S&P 250, rồi thống kê thành một báo cáo mang tên The Feigen Advisers New CEO Report. Theo đó, trong 81 CEO mới nhậm chức từ năm 2014 đến 2016, có 62 CEO là nhân sự được thăng chức từ nội bộ. 10 CEO khác từng “thử việc” vài năm tại công ty trước khi nhận quyết định bổ nhiệm chính thức. Nhìn chung, trong vòng 3 năm qua, 98% các lãnh đạo mới là nhân sự nội bộ.

    Feigen nhìn nhận lý do hình thành xu hướng này là vì thị trường kinh doanh thực tế đang thay đổi quá nhanh đến mức một người mới sẽ không đủ thời gian để thấu hiểu công ty trước khi điều hành.

    “Ngay cả các ứng viên ngoài công ty, nhưng làm cùng ngành công nghiệp thì họ vẫn phải mất ít nhất hai năm để nắm rõ được ngõ ngách thị trường của công ty mới”, Feigen cho biết.

    2. Hiểu biết về công nghệ là yêu cầu cho CEO thế hệ mới

    Cụ thể, Feigen cho biết: “CEO không cần phải biết lập trình, nhưng phải hiểu rõ công nghệ mới có thể thay đổi bức tranh chung của ngành công nghiệp đang kinh doanh ra sao”.

    Dẫn chứng cho quan điểm này, Feigen cho biết kinh nghiệm điều hành sáng tạo khi giữ vị trí Giám đốc Điều hành tại khu vực Bắc Mỹ của Ford đã giúp Mark Fields trở thành ứng viên CEO tiềm năng tại tổng công ty.

    Thực tế cho thấy sau khi trở thành CEO của Ford, chiến lược mới của Mark Fields đã đưa lợi nhuận của Công ty tăng lên trong năm 2015 và 2016. Mức tăng này cho phép Ford tiếp tục đầu tư vào tương lai. (Đầu năm 2018, Mark Fields đã bị sa thải vì cổ phiếu của Ford xuống thấp, theo Fortune).

    Tương tự, chuyên môn về áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến vào doanh nghiệp của Swift đã gây ấn tượng với HĐQT công ty Hartford.

    3. Kỹ năng tìm hiểu để “quản trị Hội đồng”

    Để “bán” được tầm nhìn cũng như tránh mất việc – các CEO cần có kỹ năng thuyết phục được từng thành viên, với đa dạng quan điểm và nhu cầu, của HĐQT. Chiến lược ngoại giao tinh tế là điều cần thiết để xây dựng lòng tin nơi thành viên Hội đồng.

    “Một trong những khác biệt lớn giữa quản lý cấp cao và giám đốc điều hành chính là nhiệm vụ phải đối diện với HĐQT”, Dick Parsons – cựu CEO của Citigroup và Time Warner nói, “Trước đây, tôi chỉ làm việc cho một sếp. Bây giờ, tôi phải đối diện với một nhóm có luồng ý kiến và mức độ hiểu biết khác nhau”.

    Khi Fields được thăng chức CEO vào năm 2014, ông đã làm việc với Feigen nhằm cải thiện những kỹ năng ứng phó với Hội đồng trong phòng họp. Và chiến lược của Feigen chính là:

    Các CEO nên xây dựng mối quan hệ thân thiết một – một với từng thành viên của Hội đồng, nhưng ở mức độ  chuyên nghiệp cao. “Tốt nhất là đừng biến mối quan hệ trở nên quá thân thiết như chiến hữu”, Feigen nhắc nhở.

    Mối quan hệ này nhằm giúp CEO tìm hiểu được những băn khoăn của từng cá nhân trong Hội đồng, và sử dụng các thông tin đó để đạt được sự ủng hộ của họ cho chiến lược của mình trong phòng họp. Theo Feigen, CEO có thể theo dõi “nhu cầu” của thành viên Hội đồng theo các cách sau:

    Ban đầu, hãy gọi điện định kỳ hàng tháng cho một hoặc hai thành viên Hội đồng nhằm lấy ý kiến của họ về một vấn đề cụ thể. “Hành động này cho thấy CEO trân trọng quan điểm của từng thành viên Hội đồng ở bên ngoài phòng họp”, Feigen nói.

    Tiếp đến, hãy mời từng thành viên của Hội đồng dùng bữa tối một – một tại quê nhà của chính thành viên đó, ít nhất một lần mỗi năm.

    Cuối cùng, hãy tổ chức các “phiên điều hành”, nơi chỉ những thành viên đảm nhiệm công việc điều hành trong Hội đồng cùng họp với CEO. Feigen khuyên các CEO nên trao đổi ngay với Chủ tịch Hội đồng sau mỗi “phiên điều hành” này để nhận những phản hồi chân thực về các vấn đề chưa rõ.

    5 bài học quản trị từ chuyên gia cố vấn của các CEO hàng đầu thế giới

    4. CEO phải thành thục kỹ năng xây dựng mối quan hệ với nhà đầu tư

    Một vai trò đặc biệt của CEO tại Mỹ chính là quản lý mối quan hệ với Wall Street. Giành được sự hỗ trợ từ chuyên gia phân tích, các tổ chức nghiên cứu tài chính sẽ mang đến lợi ích quan trọng cho CEO. Đó là thời gian để triển khai chiến lược, điều mà Feigen gọi là “sự cho phép đầu tư”.

    “Kỹ năng này quan trọng vì nếu bạn không thuyết phục được chuyên gia, nhà đầu tư về mức độ khả thi trong chiến lược của mình thì cổ phiếu công ty sẽ bị bán với giá thấp. Nhưng nếu giới đầu tư tin vào tầm nhìn của bạn, họ sẽ cho bạn thêm thời gian để triển khai chiến lược đó. Khi sự biến xảy ra, họ cũng sẽ có thể đứng bên bạn”, Feigen phân tích.

    Nhìn nhận CEO như người phụ trách chính việc chào bán cổ phiếu của công ty, Feigen cho biết một CEO xuất sắc sẽ không bao giờ nói rằng “Hãy mua cổ phiếu của tôi”. Thay vào đó, họ nói “Hãy dành thêm thời gian tìm hiểu cổ phiếu của tôi”.

    Tránh khoe khoang về thành tính trong quá khứ là lời khuyên của Feigen dành cho các CEO. “Đây không phải là chuyện khoe thành tích. Điều quan trọng là một chiến lược kinh doanh rõ ràng được lặp đi lặp lại nhiều lần, để nhà đầu tư tập trung vào dự tính tương lai của bạn. Hãy nhớ, nhà đầu tư chỉ mua tương lai”.

    Bên cạnh đó,  Feigen cũng cảnh báo các CEO về rủi ro của việc cam kết với nhà đầu tư về lợi nhuận quá cao.

    “Nếu bạn cam kết một mức tăng trưởng lợi nhuận lớn để đạt được mục tiêu lợi nhuận và cuối cùng không đạt được, bạn sẽ phải cắt giảm các chi phí, bao gồm các khoản đầu tư. Kịch bản này sẽ gây tổn hại cho mức tăng trưởng trong tương lai và công ty của bạn sẽ rơi vào vòng xoắn ốc đi xuống”.

    5. Kết nối với những người thông thái

    Hiện, Feigen có mối quan hệ với 18 CEO đương nhiệm lẫn nghỉ hưu, trong đó phần lớn là khách hàng hiện tại của ông. Các CEO này luôn sẵn sàng cùng Feigen tư vấn cho những CEO đương nhiệm lẫn tiềm năng.

    Trong giai đoạn tập huấn, Feigen thường sắp xếp những bữa tối riêng lẻ cho ứng viên CEO của mình được gặp gỡ những nam hoặc nữ doanh nhân nổi bật.

    “Ông ấy đã nói rằng “tôi sẽ tạo ra một chương trình riêng cho anh”. Các buổi ăn tối kéo dài từ 3-4 tiếng giúp các CEO ứng viên bộc lộ mình trước những vị khách mời ấy. Tôi đã được tham gia ít nhất 6 buổi như vậy. Đây là một phần trong công thức bí mật của Feigen”, Parsons cho biết.

    “Tôi đã có nhiều cuộc gặp riêng với các CEO của Feigen trước khi tôi trở thành CEO”, Swift, Parsons và Breen chia sẻ. “Các cuộc gặp này cho tôi kinh nghiệm về cách làm việc điềm tĩnh với những người giám đốc hàng đầu thế giới, tránh bộc lộ quá nhiều sự lóng ngóng, ngạc nhiên”.

    (Nguồn. Doanh Nhân Sài Gòn)

  • Năm 2019, nhân sự cao cấp được săn đón gắt gao

    Năm 2019, nhân sự cao cấp được săn đón gắt gao

    Ngành nhân lực Việt Nam đã có bước chuyển đổi quan trọng trong năm 2018. Nhu cầu nhân sự cao cấp và cấp quản lý tiếp tục gia tăng, đặc biệt trong ngành chế tạo, công nghệ thông tin và ngân hàng.

    Nhân lực Việt Nam phải trau dồi để bắt kịp nhu cầu của nền kinh tế

    Năm 2018 đánh dấu mức tăng trưởng GDP cao nhất của Việt Nam trong một thập kỷ qua: 7,08%. Theo World Bank Doing Business 2018, môi trường kinh doanh của Việt Nam đứng thứ 69/190 quốc gia, tăng 13 bậc trong những năm gần đây. Cuộc chiến thương mại Mỹ – Trung giúp Việt Nam trở thành điểm nóng của nhiều tập đoàn lớn với kế hoạch xây dựng lại chuỗi cung ứng. Tổng số vốn đầu tư nước ngoài (FDI) vào khu công nghiệp và kinh tế đạt hơn 8,3 tỷ USD, báo hiệu năm 2019 sôi động. Những điều kiện thuận lợi trên tác động mạnh đến nền kinh tế Việt Nam nói chung và thị trường lao động nói riêng.

    “Kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong năm 2019. Nhân sự cao cấp với khả năng quản lý sẽ trở thành vật báu của doanh nghiệp, với gói lương bổng và đài thọ tăng từ 10 – 20%. Tuy vậy, phần lớn nhân lực Việt Nam, dù rất chăm chỉ và có tinh thần khởi nghiệp, chưa sẵn sàng cho cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư. Người lao động cần liên tục trau dồi kỹ năng và kiến thức để có thể bắt kịp với nhu cầu của nền kinh tế”, ông Andree Mangels – Tổng giám đốc Adecco Việt Nam nhận định.

    Với sự tác động của Hiệp định Đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP), sự phát triển mạnh mẽ của blockchain, AI và cuộc chiến thương mại Mỹ – Trung, 2019 là một năm đầy hứng khởi của thị trường lao động Việt Nam.

    Nhiều ngành nghề đang “khát” nhân sự cao cấp

    Trên thực tế, những ứng viên có kinh nghiệm và trình độ cao tiếp tục được săn lùng gắt gao, không chỉ trong ngành chế tạo, mà còn từ các tổ chức tìm kiếm HRBP – đối tác kinh doanh nhân sự. Sự thành lập của nhiều chuỗi cung ứng mới cũng đẩy nhu cầu cho chuyên gia kỹ thuật (technical specialist) và trưởng phòng vận hành (operational leader) lên cao.

    Sự hiện diện của top 4 công ty luật Nhật Bản (Anderson Mōri & Tomotsune, Mori Hamada & Matsumoto, Nagashima Ohno & Tsunematsu và Nishimura & Asahi) và top 6 công ty luật Hàn Quốc (Kim & Chang; Bae, Kim & Lee; Lee & Ko; Yulchon; Shin & Kim và Yoon & Yang) tại thị trường Việt Nam báo hiệu một năm sôi động của ngành pháp lý. Luật sư cấp cao (với mức lương tăng 20%) và đối tác kinh doanh pháp lý (legal business partner) tiếp tục duy trì độ nóng của mình trong bản đồ tuyển dụng năm 2019.

    Công nghệ tài chính (fintech), blockchain và AI tiếp tục là xu hướng của ngành công nghệ thông tin trong năm 2019. Mức lương của kỹ sư Python, Net, Java và phần mềm (blockchain) sẽ tăng từ 10 – 20%, thể hiện nỗ lực thu hút người tài của các công ty công nghệ.

    Ngành dịch vụ tài chính cũng có sự chuyển dịch rõ rệt về nhân lực. Theo Dự báo Thống kê của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, trong năm 2019, 76,7% tổ chức tín dụng dự kiến sẽ tăng thêm nhân lực, tập trung vào bộ phận phụ trách dịch vụ ngân hàng. Vị trí trưởng phòng chăm sóc khách hàng chuỗi bán lẻ (retails relationship manager) và agency development manager được săn đón gắt gao bởi ngân hàng và các công ty bảo hiểm, với gói phúc lợi và cơ hội thăng tiến hấp dẫn.

    Với nỗ lực thu hút và duy trì nhân tài, doanh nghiệp sẽ chi mạnh hơn trong gói lương bổng và phúc lợi. Chương trình đào tạo nguồn nhân lực sẵn có cũng như giới thiệu văn hóa công ty để thu hút người mới cũng sẽ được đẩy mạnh. Tuy vậy, với nhân sự cao cấp có nhu cầu tìm kiếm những cơ hội trong quản lý nhân tài và hợp tác kinh doanh, vị trí đối tác kinh doanh (business partner) sẽ được nhắm đến nhiều nhất.

    (Nguồn. Doanh Nhân Sài Gòn)

     

  • Điểm mới về tiền lương trong Dự thảo Bộ luật Lao động (sửa đổi)

    Điểm mới về tiền lương trong Dự thảo Bộ luật Lao động (sửa đổi)

    Lương tối thiểu vùng được xây dựng trên 5 căn cứ, hoán đổi tiêu chí nhu cầu sống tối thiểu, bóc tách các khoản khi trả lương, trả lương cho người được uỷ quyền hợp pháp…

    Dự thảo Bộ luật Luật Lao động đang được lấy ý kiến, trong đó có nhiều quy định mới về tiền lương. Đáng lưu ý là 5 tiêu chí mới để xác định, điều chỉnh lương tối thiểu (LTT).

    Về mức lương tối thiểu: 

    Khoản 1 Điều 91 của Bộ luật Lao động hiện hành quy định: mức lương tối thiểu phải bảo đảm nhu cầu sống tối thiểu của người lao động (NLĐ) và gia đình họ. Thực tiễn thực hiện quy định này trong thời gian vừa qua cho thấy việc xác định nhu cầu sống tối thiểu là rất khó định lượng vì nhu cầu sống gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần. Trong khi, nhiều ý kiến chuyên gia đánh giá rằng mức LTT vùng hiện nay chưa đáp ứng được đầy đủ mức sống tối thiểu của NLĐ và gia đình họ.

    Quá trình soạn thảo, có ý kiến đề xuất: Sửa đổi quy định mức LTT theo hướng đảm bảo “mức sống tối thiểu của NLĐ và gia đình họ” và đề nghị bổ sung thêm các yếu tố xác định mức LTT vùng để làm căn cứ cho Hội đồng tiền lương quốc gia nghiên cứu đề xuất. Do vậy, dự thảo Luật hiện đang thể hiện theo Phương án trên tại Điều 91, 92 và bổ sung một điều mới 92.

    Dự thảo sửa đổi đã đưa ra khái niệm ngắn gọn hơn so với Luật hiện hành về LTT: “Mức lương thấp nhất được trả cho người lao động làm công việc giản đơn trong điều kiện lao động bình thường“.

    Trong khi đó, khái niệm về LTT trong Luật Lao động 2012 (hiện hành), ngoài thông tin trên còn được bổ sung thêm nội dung: “phải bảo đảm nhu cầu sống tối thiểu của NLĐ và gia đình họ”.

    Nội dung “đảm bảo nhu cầu sống tối thiểu của NLĐ và gia đình họ” đã được Dự thảo chuyển thành 1 trong 5 tiêu chí mới xác định, điều chỉnh LTT gồm: Mức sống tối thiểu của NLĐ và gia đình họ; Tương quan giữa lương tối thiểu và mức lương phổ biến của NLĐ trên thị trường; Chỉ số giá tiêu dùng, tốc độ tăng trưởng kinh tế; Quan hệ cung, cầu lao động; việc làm và thất nghiệp; Năng suất lao động; khả năng chi trả của doanh nghiệp.

    Bên cạnh đó, Dự thảo quy định người sử dụng lao động (NSDLĐ) phải tham khảo ý kiến tổ chức của NLĐ tại cơ sở khi xây dựng thang lương, bảng lương, định mức lao động và công bố công khai tại nơi làm việc. Về trả lương, Dự thảo quy định việc trả bằng tiền Đồng Việt Nam, trừ trường hợp trả cho người không cư trú, người cư trú là người nước ngoài theo quy định của pháp luật về ngoại hối.

    Mỗi lần trả lương, NSDLĐ phải thông báo bảng kê trả lương cho NLĐ, gồm: Mức lương cơ bản; tiền trả làm thêm giờ và khoản tiền khác (nếu có); nội dung và tiền bị khấu trừ theo quy định tại của Bộ luật này.

    Quy định mới về lương

    Về tiền lương làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm:

    Dự thảo quy định, NLĐ làm thêm giờ được trả lương tính theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương theo công việc đang làm như sau:

    • Vào ngày thường, ít nhất bằng 150%.
    • Vào ngày nghỉ hằng tuần, ít nhất bằng 200%.
    • Vào ngày nghỉ lễ, tết, ngày nghỉ có hưởng lương, ít nhất bằng 300%.

    Việc trả lương lũy tiến làm thêm giờ với mức lương cao hơn quy định ở khoản này thì do hai bên thỏa thuận để thực hiện.

    NLĐ làm việc vào ban đêm, thì được trả thêm ít nhất bằng 30% tiền lương tính theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương theo công việc làm vào ban ngày. NLĐ làm thêm giờ vào ban đêm thì ngoài việc được trả theo quy định tại Khoản 1 và Khoản 2 Điều này, NLĐ còn được trả thêm ít nhất bằng 20% tiền lương tính theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương theo công việc làm vào ban ngày. Về nguyên tắc, NSDLĐ trả lương trực tiếp cho NLĐ. Trường hợp bất khả kháng mà không thể thực hiện trả lương trực tiếp, Dự thảo quy định NSDLĐ có thể trả lương cho người được NLĐ ủy quyền hợp pháp.

    (Nguồn. Người lao động)

  • Từ 1-7, lương công chức loại A1 tăng ít nhất 234.000 đồng/tháng

    Từ 1-7, lương công chức loại A1 tăng ít nhất 234.000 đồng/tháng

    (NLĐO) – Bộ Nội vụ đang xây dựng Dự thảo Nghị định quy định mức lương cơ sở đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang áp dụng từ ngày 1-7-2019.

    Theo Dự thảo, từ ngày 1-7-2019, mức lương cơ sở tăng thêm 100.000 đồng, từ 1.390.000 đồng/tháng hiện nay lên 1.490.000 đồng/tháng.

    Mức lương cơ sở được dùng làm căn cứ để:

    – Tính lương trong các bảng lương, mức phụ cấp và thực hiện các chế độ khác theo quy định của pháp luật đối với các đối tượng quy định tại Điều 2 Dự thảo Nghị định;

    – Tính mức hoạt động phí, sinh hoạt phí theo quy định của pháp luật;

    – Tính các khoản trích và các chế độ được hưởng theo mức lương cơ sở.

    Mặt khác, theo Nghị định 204/2004/NĐ-CP, công chức loại A1 có hệ số lương bậc 1 là 2,34. Mức lương công chức loại A1 bậc 1 sẽ được tính như sau:

    Mức lương thực hiện từ 01/7/2019 = 1.490.000 x 2,34 = 3.486.600 (đồng).

     

    Như vậy, từ ngày 1-7-2019, lương công chức loại A1 bậc 1 là 3.486.600 đồng/tháng,tăng 234.000 đồng so với mức lương hiện hành (3.252.600 đồng/tháng).

    (Nguồn. Người lao động)